TOMA DE DECISIONES A TRAVÉS DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Naim Caba Villalobos
Oswaldo Chamorro Altahona
Tomás José Fontalvo Herrera

1.7 Aplicaciones modelos de toma de decisión

La panadería Pan de Oro prepara todos los días su famoso pan francés. Este se vende a $1.000 y cuesta $500 prepararlo. El pan que no se vende se lleva a la mesa de descuento en donde se vende a $500 la pieza. Aun a este precio, la mitad del pan de la mesa de descuento que no se vende hay que retirarlo. El problema de Pan de Oro es decidir cuantas piezas prepara para un día típico.

En la matriz de pagos que se muestra enseguida, identifíquese la alternativa de decisión que maximiza. Eventos E1 E2 E3 (0.4) (0.5) (0.1) Alternativas de decisión D1 80 400 300 D2 100 300 400

En la matriz de pagos que se muestra enseguida, identifíquese la alternativa de decisión que minimiza. Eventos E1 E2 E3 (0.2) (0.6) (0.2)

Alternativas de decisión D1 -200 1800 2000 D2 150 600 2000 D3 -660 100 3000

Castro-Cherassi está planeando el desarrollo de un conjunto de condominios cerca del Barrio El Silencio. El terreno que se piensa comprar costará $600'000.000.oo. El desarrollo del área común costará otros $400.000.000.oo. Las unidades costarán $30´000.000.oo cada una, y se espera que se vendan por $70´000.000.oo. El problema es decidir cuantas unidades construir, si se construyen. Si se obtiene una demanda alta por las unidades se podrán vender 40 de ellas a precio completo. Se piensa que la probabilidad de una demanda alta es 0,35; si se obtiene una demanda media, sólo se podrán vender 30 de ellas a precio completo. Se hará un remate de las unidades restantes con una pérdida de $5´000.000 por unidad. La probabilidad de una demanda media es 0,55.

Si la demanda resulta ser pequeña, sólo 20 se podrán vender a precio completo y el resto podrá venderse con una pérdida de $5´000.000.oo por cada una. ¿Deberá Castro - Cherassi construir 0, 20, 30 ó 40 unidades?

Lady Modas es un comprador en el departamento de damas de la tienda Francisca Miranda. Está tratando de decidir cuantas docenas de vestidos de cierta línea de otoño comprar. Cada docena vendida durante el otoño generará $1'500.000.oo de ganancia para la tienda. Cada docena no vendida al final de la temporada tendrá un costo para la tienda de $50.000.oo. Lady Modas piensa que la demanda para temporada será de 4, 5, 6 ó 7 docenas de vestidos con probabilidades respectivas de 0,4; 0,3; 0,2 y 0,1. ¿Cuántas docenas deberá ordenar?

La compañía TERPEL Oil está tratando de decidir si compra los derechos de perforación sobre el rancho de Pedro Cogollo. La compañía piensa que existe una probabilidad de 0,20 de encontrar petróleo y si se encuentra, se tendrá un rendimiento de $600'000.000.oo después de y sobre el costo de los derechos de perforación. Pedro Cogollo quiere $100.000.000.oo por los derechos ¿Qué curso de acción se debe recomendar a la TERPEL Oil?

Confecciones El Industrial necesita reemplazar una de sus máquinas y está considerando la compra de la máquina A ó de la B. La máquina A tiene un costo inicial de $5´000.000.oo y costos de operación por unidad es de $5.000. Por otro lado, la máquina B tiene un costo inicial de $6´500.000.oo y costos de operación de $3.500.oo por unidad. La demanda durante la vida útil de las máquinas es incierta, pero la administración piensa subjetivamente que puede ser de 100.000, 200.000 ó 300.000 unidades con probabilidades respectivas de 0,25; 0,35 y 0,40. ¿Qué máquina deberá comprar Confecciones El Industrial?

El propietario de un supermercado piensa ofrecer a su clientela un servicio de entregas a domicilio. Esta decisión dependerá de afluencia de la clientela y del aumento en las cifras de ventas después de la implantación del servicio. El propietario puede elegir entre dos tipos de equipo (A y B). Después del estudio de mercado y el análisis de costos, se tiene el siguiente informe de costos:

CIFRAS DE VENTAS Sin Servicio Con Servicio Ingreso Probabilidad Ingreso Probabilidad $ 600.000.000.oo 60% $ 810.000.000.oo 70% 750.000.000.oo 30% 900.000.000.oo 20% 810.000.000.oo 10% 1060.000.000.oo 10%

COSTO DEL SERVICIO Costo Equipo A B Costos Fijos por año $ 5.000.000.oo $ 10.000.000.oo Costos Variables por año por peso de ventas 1.5% 1%

El propietario se encuentra ante tres posibilidades: • No ofrecer el servicio de entregas a domicilio • Ofrecer el servicio instalando el equipo A y • Ofrecer el servicio instalando el equipo B

Aplique los pasos para tomar la decisión a través de un árbol de decisión más conveniente desde el punto de vista económico.

Una fábrica de vidrio especializada en cristal está afrontando un sustancial cuello de botella, y la administración de la empresa está estudiando tres posibles cursos de acción: a) Un plan de subcontratación; b) Implantar tiempo extra de producción, ó c) Construir nuevas instalaciones. La solución correcta depende de gran parte de la demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La administración ha acordado las probabilidades respectivas como 0,10, 0,50 y 0,40 En la tabla siguiente se muestra un análisis de costos que refleja el efecto sobre las utilidades

DECISIONES UTILIDAD ($000) si la demanda es ALTA (0.10) MEDIA (0.50) BAJA (0.40) A= Arreglo de subcontrato 10 50 50 B= Comenzar tiempo extra -20 60 100 C= Construir instalaciones -150 20 200

Construya el árbol de decisión para elegir por el valor esperado la mejor alternativa.

Aunque las estaciones independientes de gasolina han pasado tiempos difíciles, Altamira ha estado pensando comenzar con una nueva estación independiente de gasolina. El problema de Altamira es decidir que tan grande debe ser su estación. El retorno anual de la inversión, dependerá tanto del tamaño de su estación como de un número de factores relacionados con la industria del petróleo y de la demanda de gasolina. Después de un cuidadoso análisis, Altamira desarrolló la siguiente tabla:

Tamaño de la primera estación Mercado Bueno (0.35) Mercado Medio (0.40) Mercado malo (0.25) Pequeño 50.000 20.000 -10.000 Mediano 80.000 30.000 -20.000 Grande 100.000 30.000 -40.000 Muy Grande 300.000 25.000 -160.00

Los planeadores a largo plazo de una Compañía Generadora de Energía, han previsto la necesidad de añadir 400 Megawatts de potencia a su sistema en el año 5. Deben elegir entre una planta solar que costará aproximadamente 150 millones de dólares y una planta de carbón que costará 20% menos. Ambas plantas tienen una vida útil de 20 años. La construcción de la planta solar requiere aprobación pública, pero la administración considera que hay una alta probabilidad (0,9) de obtenerla. Si la planta no es aprobada, la instalación continuará careciendo de energía por un monto equivalente a 5% del costo calculado de la planta en el segundo año, y tendrá que comprar la energía necesaria en otra fuente, con un costo de 12 millones de dólares.

Si la demanda de energía es alta y la planta solar puede operar totalmente, los costos de operación (que no incluyen depreciación) son calculados en 4 millones de dólares al año. Sin embargo, los planeadores consideran que hay 40% de probabilidad de que la planta puede operar un ciclo completo, lo cual incrementaría 10% los costos de operación.

Si se opta por la planta de carbón, los costos serán 5 millones de dólares al año, a menos que los costos de control de polución sean inevitables. Si los filtros de aire no son satisfactorios y la preocupación pública es acentuada, podría incrementarse el costo de la instalación en 10 millones de dólares en el tercer año. Posterior a la instalación de la planta. La administración cree que hay una posibilidad de 50-50 de que eso ocurra, y quiere la orientación para decidir.

Utilice un árbol de decisión acompañado de los datos financieros para ayudar a identificar la decisión apropiada, con base en el criterio de valor esperado.

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